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Historische Entwicklung des Lean Gedankens

Die Massenfertigung zu Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts war geprägt durch das Wirken von Henry Ford (1863 – 1947) und Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915).  Durch Zeit- und Bewegungsstudien versuchte Taylor im Rahmen seines „Scientific Measurements“, den einen „optimalen“ Weg zu finden, eine bestimmte Tätigkeit in der Produktion auszuführen, den dann jeder Mitarbeiter befolgen musste. Er erreichte durch diese Trennung von Planung und Ausführung der Produktionstätigkeiten eine erhebliche  Reduzierung der Zykluszeiten und legte den Grundstein für Standardisierte Arbeit und kontinuierliche Verbesserung von Prozessen. Ford hatte durch Eliminierung von den bei der frühen Automobilproduktion sehr aufwändigen Anpassungsarbeiten mittels Standardisierung der Einzelteile und einer auf leichte Montierbarkeit ausgerichteten Entwicklung seiner Modelle die Arbeitsinhalte pro Fahrzeug dramatisch verringert, die Durchlaufzeiten mittels konsequenter Weiterentwicklung der Fließbandfertigung verkürzt und durch die Anwendung von Taylors Scientific Management die Arbeitsinhalte für jeden Mitarbeiter reduziert und vereinfacht. Letzteres führte zwar zu einer hohen Monotonie der Arbeit, was jedoch durch überdurchschnittliche Entlohnung, die durch die hohe Produktivität möglich war, kompensiert wurde (vgl. [Den-02], S. 1-6).


Nach dem Zweiten Weltkrieg sah sich die 1937 gegründete japanische Toyota Motor Company einer durch die oben beschriebene Massenproduktion weniger Modelle sehr kosteneffizienten amerikanischen Konkurrenz gegenüber (vgl. [Ohn-09], S.34). Außerdem war der japanische Binnenmarkt für Fahrzeuge relativ klein und verlangte dennoch nach vielen verschiedenen Modellen. Kapital für Investitionen war sehr knapp und die Arbeiter befanden sich durch von der amerikanischen Besatzungsmacht auf den Weg gebrachte Gesetze und den Mangel an Arbeitskräften in Japan in einer starken Verhandlungsposition. Daher konnte Toyota nicht beliebig über Mitarbeiter verfügen, wie es zum Beispiel Ford möglich war (vgl. [Wom-91], S. 49f).


Anfang der 1950er Jahre besuchten der damalige Geschäftsführer von Toyota, Eiji Toyoda, und der Produktionsleiter Taiichi Ohno das hochintegrierte Werk Rouge der Ford Motor Company, ein Musterbeispiel der Massenproduktion. Toyoda und Ohno waren davon sehr beeindruckt, jedoch konnte das System nicht übernommen werden. Während beispielsweise Ford mit teuren spezialisierten Maschinen ein einziges Produkt in hohen Stückzahlen produzierte, musste Toyota mit günstigen Maschinen viele verschiedene Produkte herstellen, um den Kapital-beschränkungen und den Marktanforderungen gerecht zu werden. Unter der Federführung von Ohno entstand daher über Jahrzehnte ein eigenes System, das einzelne in Amerika beobachtete Elemente adaptierte. Beispiele dafür sind die Produktion im Fluss, Standardisierung der Arbeitsgänge oder Materialnachschub über Supermärkte. In anderen Bereichen unterschied sich das Toyota Produktionssystem jedoch von Anfang an stark von der von Ford und Taylor geprägten Massenproduktion (vgl. [Wom-91], S. 48f und 55ff). So zwangen beispielsweise die hohen Kapitalkosten Toyota zu der Entwicklung von flexiblen Maschinen und zu der Verkürzung der Umrüstzeiten. da viele verschiedene Varianten auf wenigen, einfachen Maschinen produziert werden mussten. Die begrenzte Mitarbeiter-Kapazität und deren starke Verhandlungsposition legte den Grundstein für die Abkehr von der Taylor’schen Trennung von Ausführung und Planung und damit für die Involvierung aller Mitarbeiter (vgl. [Den-02], S. 11).

 

[Den-02] Dennis, P.: Lean Production Simplified - A Plain-Language Guide to the World's Most Powerful Production System. Productivity Press, New York 2002
[Wom-91] Womack, J. P.; Jones, D. T.; Roos, D.: The Machine That Changed the World - the Story of Lean Production. HarperPerennial, New York 1991
[Ohn-09] Ohno, T.: Das Toyota Produktionssystem. Campus Verlag, 2. Auflage, 2009