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Workshop: LEAN Kultur - Bosch Rexroth

Workshop: LEAN Kultur - Bosch Rexroth
Autor:

Katharina Molzahn

Datum: 2015/05/15

Der Workshop fand am Campus des KIT statt, so dass wir keine zeitraubende Anfahrt auf uns nehmen mussten. Durch den Workshop führte uns Herr Kirsch von der zentralen (Bosch Produktions System) – Abteilung von Bosch Rexroth.
Nach einer kurzen Vorstellungsrunde, Sammlung der Erwartungshaltungen und einer Vorstellung des Unternehmens Bosch Rexroth widmeten wir uns schnell dem Thema.

Zu Beginn beschäftigten wir uns mit der Frage „Was ist Lean?“

In der anschließenden Diskussion wurde herausgestellt, dass Lean „einfach da sein muss“ und „nicht nur auf Prozesse sondern auch auf Produkte“ bezogen werden muss. Die Begriffe Philosophie, Denkweise und Kultur wurden dabei abgegrenzt: Eine Philiosophie wird zur Kultur, wenn sie gelebt wird. Eine Philosophie wird zur Denkweise, wenn sie verstanden wird. Eine Kultur entwickelt sich einer Organisation und lässt sich nicht so leicht ändern.  
Danach wurde die Geschichte von LEAN kurz diskutiert. Der Begriff LEAN stammt aus der MIT-Studie in  den  90er  Jahren.  Damit  bezeichneten  die  amerikanischen  Wissenschaftler  des  MIT  die Produktionssysteme, die sie in Japan vorfanden.
Toyota begann in der Nachkriegszeit (40er Jahre) sein Produktionssystem zu ändern. Der Grundsatztlautet KAIZEN – Das Gute verbessern. Methoden sind das eine, wenn LEAN richtig umgesetzt wird, muss es gelebt werden und in den Köpfen der Menschen sein und das benötigt Zeit.  
Viele  Unternehmen  haben  auf  die  MIT-Studie  hin  begonnen  lediglich  die  Methoden  von  LEAN(Wertstromanalyse, TPM, etc) anzuwenden. In Deutschland war Porsche eine der wenigen Firmen, die auch die Kultur und den KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozess) betrachtet hat. Nachdem Porsche mit Lean (aber gleichzeitig auch neue Produkte und unternehmerische Leidenschaft) erfolgt hatte,  ist  Lean  nach  und  nach  auf  dem  gesamten  Automotive  Markt  (andere  OEM  inkl. Zulieferindustrie) übergegangen.

Einschub: Produktionssysteme

Ein Produktionssystem ist ein Baukastensystem, es bezeichnet den Weg Input zu Output, wobei dabei Mehrwert geschaffen wird. Produktionssysteme gibt es schon sehr lange, im Prinzip schon immer. Produktionssysteme bestehen daraus eine Systematik anzuwenden.
Einige Beispiele aus der Geschichte:

  • Venedig  (11.  Jhdt):  Handelsschiffe  mussten  schnell  auf  Kriegsschiffe  umgerüstet  werden können. Dies wurde mit Hilfe eines Baukasten und einem Fließprozess (Mehrere Arbeitsprozesse hintereinander, Unterteilung in Arbeitsschritte) getätigt.
  • Ford  (1920er):  Fließband,  Arbeitsteilung,  Standardisierung  (z.B.  nur  schwarzer  Lack), Massenfertigung (Automobil jedem zugänglich machen)
  • Krieg/Rüstung (1930er): REFA (Verband für Arbeitsgestaltung, Betriebsorganisation und Unternehmensentwicklung) Gründung 1925. Deutsche Luftfahrt führt Taktzeit im Bau von Flugzeugen ein, hohe Standardisierung und somit Intelligenz im Prozess (da ungelernte Arbeitskräfte, vornehmlich Frauen, im Krieg die Produktion übernehmen müssen) 

Nach dem Krieg gab es sowohl in Japan als auch in Deutschland keine Rohstoffe, kein Geld aber einen hohen  Bildungsgrad.  In  Deutschland  gab  es  den  Marshallplan.  Japan  dagegen  musste  sich  selbst behelfen.  Japanische  Unternehmen  trugen  zusammen,  was  bisher  in  der  Industrie  angewendet
wurde (Ford, Dt. Luftfahrt,…). Als wichtigen Bestandteil erkannten die Japaner, dass die Menschen dahinter  stehen  müssen,  wie  wichtig  der  ständige  Verbesserungsprozess  und  die  Verbesserung  in kleinen Schritten ist. Die Japanische Kultur war hierbei sicherlich hilfreich. Dieser Faktor war beim Erfolg in der Umsetzung von großer Bedeutung und Hilfe.

Ziele von Produktionssystemen / Ziele von Lean

Zuerst wurde über die allgemeinen Ziele eines Unternehmens diskutiert: Geld verdienen, langfristig, Bedürfnisse befriedigen, Unternehmenswert steigern, Finanzierung sichern, Werte schaffen sowohl für  das  Unternehmen  als  auch  den  Kunden,  gesellschaftliche  Verantwortung,  Wachstum,  Märkte sichern. Dabei ist zu beachten, dass Unternehmensziele nicht verallgemeinerbar sind und abhängig vom jeweiligen Unternehmen, der Situation und den Personen der Führung sind. Jedes Unternehmen
bewegt  sich  irgendwo  dazwischen  Werte  für  das  Unternehmen  und  Werte  für  den  Kunden  zu schaffen und dabei Gewinn zu machen. Was das Unternehmen mit dem Geld macht ist wiederum individuell abhängig.
Lean dient zur Unterstützung der Unternehmensziele. Daher sind die Ziele von Lean abhängig von den Unternehmenszielen. Lean ist das Mittel der Wahl um Ziele zu erreichen. Lean schafft Standards.
Ein  Unternehmen  muss  Markt/Kundenbedürfnisse  beachten  und  schnell  anpassungsfähig  bleiben. Das  Ziel  eines  Unternehmens  ist  es  immer  (mit  Hilfe  Mitarbeiter  und  Unternehmer)  Werte  zu schaffen für den Kunden. Um die ständige Anpassungsfähigkeit zu erhalten benötigt man den KVP.
Nach der Mittagspause beschäftigten wir uns dann mit dem Kontinuierlichen Verbesserungsprozess, der  Umsetzung  im  Unternehmen  und  der  Bedeutung  von  Führung  und  Kultur  in  diesem Zusammenhang.

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess dreht sich im Großen und Ganzen um den Wertstrom. Der Wertstrom umfasst alle Aktivitäten, die getätigt werden um das Produkt an den Kunden zu liefern(sowohl Wertschöpfung als auch Verschwendung)

  1. Wert: Zu aller erst muss man diesen erfassen und verstehen. Gemeint ist damit der Wert inBezug auf den Kunden. Was kann ich? Was muss ich können? Was will der Kunde? Was ist für meinen  Erfolg  wichtig?  Dieser  Wert  dient  als  Motivation  und  Identifikationsgrundlage.  Ersollte nie außer Acht gelassen werden. Beachtet werden muss auch, dass dieser Wert sichändern kann und man darauf reagieren muss.
  2. Zielzustand: Als zweites sollte man sich zunächst bewusst werden, was der ideale Zielzustandist. Wie sollte etwas (Prozess, Wertstrom, etc.) aussehen damit ich mein Ziel (Wert) erreiche? Welche  Parameter  sind  dafür  relevant?  Welche  Restriktionen  gibt  es,  die  meinen Idealzustand einschränken? Wichtig ist, dass dieser Idealzustand nie erreicht werden kann, nur als „Nordstern“ /Orientierung des Ziels dient.
  3. Ist-Zustand: Im nächsten Schritt geht es darum zu verstehen wo ich stehe, wie mein Prozess aussieht.  Dazu  dient  der  VSM  (Value  Stream  Mapping),  Bosch-interne  Bezeichnung  für Wertstrom-Ist-Zustand-Aufnahme;  und  häufig  auch  KPIs  (Key  Performance  Indicators, Kennzahlen).
  4. Ziel-Zustand  (real):  Nachdem  ich  meinen  Ist-Zustand  klar  analysiert  habe,  gilt  es  einen Zielzustand  zu  definieren,  der  tatsächlich  erreichbar  ist.  Diese  Definition  steht  auch  unter dem  Einfluss  von  Unternehmens-  und  Abteilungszielen.  Mittels  einem  VSD  (Value  Stream Design,  Bosch-interne  Bezeichnung  für  Festlegung  des  Wertstroms  im  Zielzustand)  und Zielwerten bestimmter KPIs erhält der Zielzustand einen definierten Rahmen. Der Zielzustand wird auch im Hinblick auf eine Zeitperspektive (oftmals auch mit Zwischenzielen) definiert. Hierbei  ist  zu  beachten,  dass  die  Zeitplanung  realistisch  bleiben  sollte  und  nicht  zu optimistische sein. Des Weiteren müssen genügend Meilensteine inbegriffen sein. Bei Bedarf ist es wichtig, dass man Ziele inkl. Zeiten und Meilensteine im Projektfortschritt anpasst und nicht als starr auffasst. Eine weitere Schwierigkeit ist häufig, dass versucht wird Zielzustände als 100%-Lösung  zu  beschreiben  und  damit  viel  Zeit  verliert  und  somit  nie  zur  Umsetzung komme.
  5. Hindernisse: Sind Ist- und Ziel-zustand definiert müssen die Hindernisse, Differenz zwischen Ist-  und  Ziel-Zustand,  erkannt  und  identifiziert  werden.  Nach  der  Analyse  sollten  diese Priorisiert  werden  und  entschieden  werden  welche  zuerst  beseitigt  werden  sollen.  Zur Motivation werden zu Beginn häufig Hindernisse „aus dem Weg geräumt“ die große Effekte und  schnelle  Erfolge  zeigen.  Hier  gilt  es  als  Führungskraft  die  richtigen  Hindernisse gemeinsam  mit  den  Mitarbeitern  zu  identifizieren  und  Eliminieren.  Zur  Beseitigung  der Hindernisse wird der PDCA (Plan Do Check Act)-Zyklus angewendet.

Dieses  Spannungsfeld  in  einer  Organisation  muss  verstanden  werden  um  mit  KVP  erfolgreich  zu werden.  Lean  kommt  in  diesem  Feld  die  wichtige  Rolle  zu  die  Rahmenbedingungen  zu  schaffen (Führung, Umgebung, Motivation, Zeit, Fehler erlaubt) und mit Hilfe der Methoden und Prinzipien Prinzipien Verbesserung zu schaffen und ermöglichen. Sehr wichtig ist, dass es erlaubt ist Fehler zu machen. Nur wenn man Fehler selbst begangen hat lernt man daraus. Man sollte diese lediglich früh erkennen und nicht mehrmals machen. Für die Umsetzung wird die Schaffung monetärer Anreize (Prämien) zur Beteiligung der Mitarbeiter fragwürdig  betrachtet.  
 Die  Einführung  solcher  Strukturen  schafft  häufig  Verhalten,  das  nicht gewünscht ist, z.B. Wettbewerb um immer größere Verbesserungen um möglichst hlhe Prämien zu bekommen.

Ein  wichtiges  Element  der  Kontinuierlichen  Verbesserung,  im  PDCA-Zyklus  und  um  von  Ist-  zum Zielzustand zu gelangen sind Standards. Standards sollten eine Vereinbarung zwischen Führungskraft Führungskraft  und  Mitarbeiter  sein.  Kontrolle  (Prozessbestätigung)  ist  notwendig.  Dabei  kann  es auch zu Konfliktsituationen kommen. Hier sind „Warum“-Fragen wichtig. Bei Standards sollte man im man im Hinterkopf behalten, dass die Standardisierte Arbeit das wichtige ist, nicht der geschriebene geschriebene  Standard  selbst.  Mit  der  Prozessbestätigung  werden  Abweichungen  registriert.  Dies trägt wiederum zur Verbesserung bei. Abschließend waren die beiden Fragen, die im unteren Bild dargestellt der Fokus des Workshops.

Wie muss ich mich als Führungskraft verhalten?

  • FK  sollte  Mentor/Vorbild/Moderator  sein  und  allgemein  eine  unterstützende  Funktion wahrnehmen und dabei Werte vermitteln.
  • FK sollte Transparenz Offenheit vermitteln
  • FK sollte Konsequenz zeigen und Kontrollen durchführen
  • Die  Kommunikation  im  Prozess  (zwischen  FK  und  MA)  ist  wichtig  um  ein  gemeinsames Verständnis zu schaffen. Dabei ist es wichtig, dass die FK fehlertolerant und geduldig ist, d.h. keinen Mitarbeiter für etwas verantwortlich macht.
  • FK sollte Verbesserungen fordern
  • FK sollte sich selbst und die Mitarbeiter Hinterfragen und Vorgehen reflexieren

Welche Fragen stelle ich im kontinuierlichen Verbesserungsprozess?

Nach den Grundsätzen der Coaching KATA sollte die FK fragen:

  1. Was ist das Ziel? Wo will/muss ich hin?
  2. Wo stehen wir?
  3. Wie komme ich dort hin? Gibt es Hindernisse/Probleme? Was ist das Hindernis?
  4. Welche Maßnahmen ergreife ich?
  5. Was erreiche ich damit? Wann sehe ich eine Veränderung?

Nach  dem  Lean  Verständnis  sollte  Führung  wie  im  rechten  Bild  dargestellt  aussehen.  Dabei stehen die Mitarbeiter, der Shopfloor, auf dem die Wertschöpfung geschieht, im Vordergrund und  bekommen  Unterstützung  ihrer  direkten  Führungskraft.  Diese  direkte  Führungskraft bekommt wiederum die Unterstützung ihrer Führungskraft usw. Klassischerweise  sieht  Führung  in  vielen  Unternehmen  heute  noch  aus  wie  im  linken  Bild dargestellt: Top-Down und mit Zielentfaltung von oben nach unten.
„Leaner“  ist  Befähiger,  immer  über  direkte  Führungskraft  einsteigen,  keine  Beipässe  um Rollenkonflikte  zu  vermeiden  (siehe  linke  Grafik).  Lean  ist  somit  Führungsaufgabe  und  keine Expertenaufgabe.