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Bericht zum Shopfloor Management mit MBtech Consulting

Bericht zum Shopfloor Management mit MBtech Consulting
Autor:

Markus Hartmann

Datum: 13.6.2014

Am 13.6.2014 fand im Hörsaal der Uni-Bibliothek am KIT ein Workshop zu dem in Lean-Unternehmen zentralen Thema „Shopfloor Management“ statt. Dieser wurde von Matthias Laurer und Nicolai Wenzel, zwei Mitarbeitern des Beratungsunternehmens MBtech Consulting gehalten.
Der Workshop war so gegliedert, dass vormittags ein Theorie-Input geliefert wurde, um nachmittags das erlernte Wissen einem interaktiven Planspiel einzusetzen. Zu Beginn bekamen wir einen kurzen Einblick in die MBtech Group, ein Unternehmen der AKKA Technologies Group und deren Tätigkeitsfelder (hauptsächlich Dienstleistungen für die Mobilitätsbranche).
Daraufhin ging es auch schon los mit der ersten Frage, die an uns gerichtet wurde, und zwar was  wir persönlich unter Lean verstehen. Es fielen Stichwörter wie:  „Kundenorientierung“, „KVP“, „KAIZEN“ und „Standards“.
Dazu wurde uns ein interessantes Zitat von Charles Darwin geliefert: „It´s not the strongest of the spieces that survives, nor the most intelligent. It is the one that is the most adaptable.“
Dieses Zitat lieferte eine passende Überleitung zum Thema KAIZEN, das heißt zyklisch mittels kleiner Verbesserungsschritte auf Probleme zu reagieren. Diese sind im Gegensatz zu Sprungverbesserungen schneller umsetzbar und weniger investitionsintensiv.
Dazu passend wurde die „Tennisball Simulation“ gespielt. Diese bestand darin als vierköpfiges Team fünf Tennisbälle von der ersten bis zur letzten Person durchzugeben. Ziel war es die Vorgabe von einer Sekunde zu erreichen. Nach der dritten Runde hatten sich alle Teams durch Einführung schrittweiser Verbesserungen dem Ziel angenähert. Diese kleine und simple Simulation eignet sich hervorragend um zu verdeutlichen wie sich kleine Verbesserungsschritte auf ein Prozess auswirken.
Weiter ging es mit dem Thema „Was versteht man konkret unter SFM. SFM ist eine Führungsphilosophie/ -instrument, welches das Bindeglied zwischen der LEAN-Philosophie und den LEAN-Methoden herstellt. Es sieht vor, dass Führungskräfte am Ort des Geschehens festgelegte Indikatoren/ Kennzahlen und die Einhaltung definierter Standards kontrollieren und auftretende Probleme gemeinsam mit den beteiligten Mitarbeitern lösen. Die Präsenz der Führungskräfte soll sich zudem motivierend auf die Mitarbeiter auswirken. Konkret dient SFM dazu den aktuellen Status am Ort des Geschehens aufzuzeichnen, Abweichungen zu erkennen und diese anschließend zu lösen. Dazu ist es notwendig, dass eine Führungskraft als Coach/ Vorbild, nicht als Vorgesetzter, vor Ort ist. Des Weiteren benötigt man strukturierte Arbeitsabläufe und eine kurzzyklische Ist-Daten-Ermittlung um eine Problemerkennung zu gewährleisten. Weiter von Bedeutung ist eine kurzfristige Reaktionsmöglichkeit und eine Einbindung aller Hierarchieebenen, dazu sollte der MA eine positive Fehlerkultur vorfinden und genügend Freiräume für Problemlösungen erhalten.
Erfolgreiche Problemlösungen münden in neuen Standards, deren Einhaltung, wie bereits oben erwähnt zyklisch kontrolliert wird (PDCA).
Als nächstes wurden uns diverse Möglichkeiten der Visualisierung des SFM gezeigt. Eine mögliche Visualisierung ist das Hourly Count-Board, auf dem eine kurzzyklische Erfassung der Abweichung zwischen Soll-Vorgaben und Ist-Erbringung von Gutteilen durch den MA erfolgt. Der Bereich „Kennzahlen“ eines SFM Boards dient zur Erfassung diverser Kennzahlen aller Bereiche, die individuell an den Prozess angepasst werden können, z.B. Sicherheit, Ausbringung, Kosten oder  Problemlösung.
Als letztes wurde das T-Card System vorgestellt, welches zur Organisation des Arbeitstages einer Führungskraft vor Ort dient. Die T-Card enthält eine klare Zuordnung von Aktivitäten der Führungskraft zur Uhrzeit oder Tagen. Die Karte signalisiert durch das Umdrehen die Ausführung der Tätigkeiten, die wahlweise als Checkliste auf der Rückseite abgebildet sind. Des Weiteren werden auf den Boards auch längerfristige Zielzustände formuliert und festgehalten (Stichwort Vision).
Nach dieser etwas längeren Theorieeinheit wurde es wieder Zeit für eine Simulation. Dabei wurde zwei Freiwilligen je ein Koffer zugeteilt, in dem sich ein ASB (Arbeitsschritteblatt) und die nötigen Materialien befanden. In einem der Koffer herrschte Chaos, wohingegen im anderen alles einen zugeordneten Platz besaß. Ziel dieser Simulation war es uns die Vorteile von Standards zu zeigen.
Hierbei wurde anschaulich die Wichtigkeit von ASBs mit kurzen, aussagekräftigen Anweisungen und eine dazugehörige graphische Visualisierung aufgezeigt.
Die Einhaltung der Standards wird mittels eines sogenannten Layered-Process-Audit kontrolliert. Auftretende Probleme werden gemeinsam mit dem MA besprochen.
Auch SFM Boards werden werksintern oder sogar unternehmensweit standardisiert.
Als letztes Thema behandelten wir die Lösung von Problemen die mittels der SFM Boards aufgedeckt wurden. Dabei ist zu unterscheiden zwischen dein einfachen und den komplexen Problemen. Bei einfachen Problemen werden schnelle Lösungen über Maßnahmenblätter dokumentiert. Bei komplexen Problemen jedoch ist es notwendig ein A3 Problemblatt anzulegen. Das ermöglicht einen länger andauernden Problemlöseprozess zu dokumentieren, so dass man auch nach Unterbrechungen schnell wieder in die Materie findet. Vorgeschlagen wurde ein Problemlösezyklus in sechs Schritten. Problemerfassung>Problembeschreibung> Ursachenanalyse> Parametrisierung der Erfolgsmessung > Lösungsfindung> Maßnahmenumsetzung> Maßnahmenkontrollen. Allgemein gilt noch zu beachten, dass während des ganzen Prozesses klare Eskalierungs- und Kommunikationsregeln notwendig sind, um zu wissen wer der richtige Ansprechpartner für welche Probleme ist. Um eine gute Kommunikation zu gewährleisten gibt es unter anderem Schichtübergabe-Protokolle, in den zum Beispiel festgehalten wird, ob Probleme aufgetreten sind etc.
Nach der Mittagspause folgte das große Planspiel. Wir wurden dabei in drei Abteilungen eines Unternehmens aufgeteilt. Jede Abteilung führte einen Arbeitsschritt eines Gesamtprozesses  durch. Die Aufgabe jeder Abteilung bestand darin vor der Durchführung des Prozesses ein SFM Board mit relevanten Kennzahlen zu entwerfen. Diese wurden im Verlaufe des Prozesses optimiert. Nach der ersten Runde wurden auf das SFM Board die Kennzahlen eingetragen und Prozessprobleme erfasst. Jede Gruppe hatte einen Manager, der die SF- Besprechung leitete. Damit kamen alle Abteilungen zur Definition von möglichen Lösungen der nach Runde 1 erfassten Probleme. Daraufhin wurden für die nächste Runde Maßnahmen entschlossen.
Nach der zweiten Runde, die deutlich besser verlief, sollte abteilungsübergreifend ein SFM Board für die höhere Hierarchieebene entwickelt werden. Auf Grund der bereits fortgeschrittenen Zeit wurde dies jedoch nur theoretisch von der Gruppe erarbeitet. In einer abschließenden Reflektion wurde das Erlernte noch einmal rekapituliert und thematisch eingeordnet.
Die LEAN Hochschulgruppe möchte sich hiermit noch einmal recht herzlich bei der MBtech Consulting und insbesondere den Workshopleitern für die Durchführung des spannenden und lehrreichen Workshops bedanken und freut sich darauf, die erfolgreiche Kooperation weiterzuführen.